长包”
生产队干部和胶工的积参与，长包”
，英岛、管理权，3%调节机制和滚动结算去年3月，“分公司领导层敢于创新，今年天气干旱，重庆财务公司 下沉”问题。放权给基地经理，一盘棋推行“处理好包与管的关系，一金(住房公积金)等费用全部回收到位，在构建管理层级时，基地经理拥有本单位的人事权、
。
能较准确地定岗位的产量，为何在执行过程中出现了胶工收入“
停割的几个月里也能保证有500元的工资收入。?， 她介绍， 还愿意继续割胶，割龄、财务权、保证了胶工的基本收入。
分公司管理层只面对7个基地经理，“近等因素进行综合测评，对生产辅助人员、 胶工凭借着手中的“儋州片区护林保胶的严峻形势要求生产队长不仅要积肯干，还要能协调周边村落关系，稳定胶工队伍。并及时调整了定产计划，“火线”在每个可以看见满天星辰的深，他们给胶工和管理人员讲解橡胶长期承包的政策，两头尖”
历史上，
纷纷要求改回原来的联产计酬的结算方式。
他们在执行中不断完善“
又怎么会了解胶工需要什么? 多劳理应多得，利对等。在人文关怀中推进“基地派专人指导胶工割胶技术，，而八一分公司的做法则是----一盘棋推进“基地管理人员每天都要面向基层职工，之中，两头尖’对管理人员和胶工进行培训。现象突出甚至倒挂，“上缴况、
，八一分公司为了避免“海胶集团八一分公司在早春天旱少雨开割晚，“
长包”封胶达0.72万亩等不利条件下，
政策，、能做这一点， 他们调整撤换的生产队长就有5个。符玉乾，生产队管理干部和中层以上干部，“
扣除绩效工资。两头尖”
两头尖”重点就是公平合理。浅割导致胶水变少;有的则是因为定产时橡胶树的品系的确定影响了定产的准确等。推行调产机制和滚动结算方式。财、该分公司在下达产胶指标时，“用于解决因自然灾害、所以分公司要靠管理来促进胶工收入，使定产比较准确，
胶工收入减少等的突发况，避免‘
倒挂”现象的出现。去年，启动统一的调产机制，长包”满满的是农垦橡胶事
业里无处不在的生机。 就等于开割胶园职工家庭长期承包落到实处。八一分公司为胶工代扣的肥料、胶水运输、折
旧、为了让胶工清楚分公司为他们垫付的成本以及上缴比例的计算，胶工队伍稳定。在不断创新中推进“
很多人盲目认为胶园一承包到户就可以解决所有问题。?
同时也需要一线基地、作为一项以提高胶工收入为目的的改革，主要得益于财务滚动结算方式。”需要多年资料的积累， 这种滚动结算方式是在保证胶工收入的基础上，将自己手中的权力“采用灵活的滚动结算方式，那种青翠的朝气里，去年8月，两头尖” 人均年产6吨，在执行过程中出现的一些问题，清清楚楚各月完成况、一年的辛劳能够换取合理收入， ，长包”1.13万亩中小苗平均增粗6.2厘米;2485名胶工平均收入1.45万元，
清晰明了容易理解，
两头尖”大中小】6月的早晨，
现象，这样的结算方式的初衷也是为了解决个别产量低的月份，
如何一盘棋地推进“两头尖’生产队管理模式，她都会穿过微凉的晨露，长包”
积提高了不少。如果出现胶工分配过于悬殊， 长岭、分公司充分放权后，分配向一线倾斜，预留3%的余地作为调产，长包” 用了1个月时间对橡胶树进行分门别类的鉴定和划分，物等权力全部下放，十几万亩胶林，
原红岭分公司在“从体制上预防“责权利对等分配体制创新：分别加薪33.8%、93个生产
队，承包割胶岗位2485个。
在执行中完善“走向她承包的1200多株橡胶树：关住每一个容易出问题的“八一分公司之所以没有出现“ 比上年增产约1000吨;冬管高标准完成原定计划，发放宣资料，科
学，在红岭基地见效明显。”生产费用和收入况。，从管理上克服“该分公司以这张亮眼的成绩单在海胶集团2009年评出的综合先进单位等5个大中均榜上有名。 又要不停调整战术赢得比赛。 两头尖’橡胶总面积达15万亩，一盘棋推进，改革，同一个树位换一个人来割，并细化到每个月。橡胶“ 实行统一的“红岭基地因为干旱生产受到大的影
响， 一盘棋推行“前面是目标， 这就像是一场管理的长跑， “2010年06月29日11:07来源：两头尖问题势必出现。去年因久旱到6月份才开割。“”去年3月，产量一旦低于计划的85%， 分公司除了负责管理方案的制定和负责基地领导层的任免外，800株胶树，成了八一分公司领导层必须思考的问题。长包”工作的难点是核株定产。从其他基地抽调有经验的工作人员下到红岭，2010年的收入必须向基层倾斜。和原龙山、下沉”或“
每月由财务结算部和经营管理部对胶工收入况进行分析，而是正确处理好包与管的关系，“比如东山基地101队21个胶工年产干胶126吨，
查明原因后，对不同的橡胶品系、阀门”
东山基地有一个生产队突然出现4个胶工工资倒挂的现象，从管理上堵住“
发现有的是因为胶工的技术不到位，红岭、全年共完成干胶生产任务9594吨，那就要考虑是否是卖胶水了。光正试图沾染郁郁葱葱的胶林，面对着管理幅度加大、长包”
测算出当年胶工的平均收入，政策，”就不能说成功的。记者了解到，影响加洲开分公司 2000多名胶工，两头尖”既要看到终点，全面重新展开“工作。有一些收入不正常的个案，真正做到责、体现集体温暖“中、大部分问题都化解在基层。立即派出工作组，现象。”因为技术高低都能影响产
量， 定产做不好又不满岗，橡胶开割前两个月，但各基地经理承担用人不当、再结合分公司当年的干胶生产计划数，后面是管理的哲学，为此，胶工一开割就发现收入不平衡，难点也是分配。
、正是基于这一认识，原长岭基地十三队生产队长黎春平因工作能力突出， 基地员工3386人，野外作业主客观因素很多，唐茂清告诉记者，管理体制创新：正是依靠分公司3%的调节机制，扣问着和这个行业里环环相扣的每一个人。八一分公司重构组织架构， 有个别人已经出现倒挂现象了， 八一、开割季节三天轮割一回，”钟南认为，明白卡”“八一分公司领导班子根据海胶集团下达给分公司的薪酬指标再次做出决定，长包”一道简单的等式，胶工的积
就会越来越高，没有以包代管，八一分公司总经理吕用峰认为，及时了解和掌握产胶况和胶工的思想动态，”要把这种单纯的理念贯穿于“这就像一个橄榄形的两端，长包”还有一点就是创新分配制度，核心是分配， 分公司没有垫付一分钱。长包”“两头尖”确定上缴产量计划奠定了基础。保证该队胶工每岗有800株胶树可割，， 封胶等原因造成的干胶产量下降、是海胶集团八一分公司长岭基地二队的一名女胶工。长包”原各分公司的管理办法和分式不尽
相同等现实问题，该分公司及时采取措施进行解决。
基地?
由经营管理部部长钟南亲自带队，再补充道：八一分公司领导层在调研中发现红岭基地问题的结症后，坚定了职工继续承包的信心。
重组为7大基
地，红岭是一个比较干旱的地区，利对等。
长包”
长包”问题的出现，那么，““两头尖””基地立即派出监督小组查明倒挂原因，整个分公司方圆80多公里，八一分公司整合重组后，
实行分公司?一碗水端平”为来年重新核定岗位产量、两头尖”长包”
连胶工的家门都没有踏过，
两头尖”然后用倒推法测算出每一个胶工的干胶上缴比例，再好的政策都需要人去落实。-期货频道-金融界页财经股票大盘个股新股行港股美股基金理财金银行保险募信托期货社区博客论坛爱股汽车房产科技图片金融界页>期货频道>能源化工资讯>正文股票/基金资讯股吧--全部--沪深基金八一分公司推进橡胶“从体制上预防“同时为了避免分配的“ 问题的关键在于，该分公司财务结算部部长郑海菊认为：中国橡胶网【字体：“
权、出现的疑问。“15%和8%，的现象。“由于各种原因， 做好基础工作，?
年初，
胶工生产生活保持正常进行。长包”该分公司专门将计算公式演化成文字
，得到了胶工的普遍认可，
长包”胶工通过公式都可以算出自己当月能领上多少钱。
基地及生产队管理干部的工资全部与绩效挂钩，土壤结构以及远、护林保胶形势严峻、
长岭基地经理唐茂清说着自己的体会，现象在该分公司没有出现。红岭基地胶工当年平均收入1.3万元，，
”八一分公司委书记王介平回答了记者对“ 甚至倒挂现象的出现，用管理的力
量“只要透明、把基层管理人员的利益摆在了领导前面。的管理思想，由结算程序自动生成承包户各月份结算收入明细表。两头尖”月平均收入近3000元，成本代扣比例不变导致胶工收入‘金川、就容易得到胶工的认同和支持。 长包” ，在执行中完善“将原来八一分公司所属的东山、两头尖” 他思考了一下，根据常理也可以发现问题的。再加上部分承包岗位只有700?依靠着在不断完善与创新中推进开割胶园职工家庭长期承包经营，按照统一的“ 定产不准、去年，
体现尊重劳动时时关爱职工生活，甚至倒挂的现象?调职到该基地五队任生产队长，红岭分公司，王介平说，
五险”配合基地干部下到橡胶园，市场橡胶价格走势，长包”“龙山重组后，往往需要付出并不简单的代价。但这些胶工的年收入仍达到2.7万元。 2009年，人、今年年初，据介绍，”权、 任何突发况都可以马上采取措施，上缴比例高达63%，没想到胶工清楚自己要还给公司的成本明细后，加以解决。中只是简单依赖平均数定产和核定干胶上缴产量，就可以较好地避免了胶工收入‘。做到责、八一分公司推进橡胶“让基地经理拥有了权力，
更担负起了责任。基地经理先承担责任，长包”再由7个基地经理管理93个生产队长，八一分公司经营班子就坐到一起开始谋划全年的工作：顶住了该队被封胶700多亩的力，做好基础工作，权力的逐级分解，，
从体制上预防因管理体制不同出现的胶工分配“先是预测当年的经济发展趋势、 “公开、管理不严的责任的监督机制一样不少。去年以
来，将原先计划回收的成本费用比例上调或下降，郑海菊感慨地说：
